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在這低迷不景氣的情況下,在無論通路、零售都有霸主的情況下,有一隻突然竄起的黑馬,短短幾年間,從80幾間,現在擴展到400多間。
論低價、要和大潤發、家樂福等知名大賣場比。論方便、通路據點沒有7-11多。
它是如何可以成長這麼快速的呢?有猜到是哪間嗎?沒錯,就是全聯福利中心

以下先看這則短片:




一、全聯福利中心背景:
成立時間:1998年。
董事長:林敏雄
總經理:蔡建和
店數:478
營業額:500億

全聯福利中心的前身就是『軍公教福利中心』。民國87年底,林敏雄接手當時虧損累累的全聯社(前身為軍公教福利中心),改名為全聯實業,不過當時全聯社在全台只有六十八家賣場,加上原本屬於財團法人性質,員工因為沒有績效壓力,完全沒有成本、服務的觀念,因此幾乎沒有人認為新成立的全聯實業可以轉型成功、存活下來;但短短十年間,全聯實業不但先後超越頂好惠康、大潤發兩大強敵,與家樂福、統一超商兩大龍頭鼎足而立;而且據點擴增了五.七倍、營業額也成長了四.五倍,一家利潤只有2%的公司,卻能創出一年五百億的業績。

二、不同以往的低價策略:

低價可以說是全聯的核心價值,也是林敏雄最堅持的原則,「沒有我同意,誰都不准調前端的價格」,林敏雄語氣堅定地表示。而蔡建和也指出,如果我們的商品和別人沒有價差,董事長會很有意見。以整體均價來說,目前全聯福利中心大約比量販店便宜一○%至十五%,比超市便宜十五%至二○%,比便利商店便宜二五%至三○%。價格最低,加上達到經濟規模後的便利性,成為全聯最大的競爭優勢。

1、寄賣、售後付款創佳績以量制價

研究顯示,從洗髮精等七大民生指標性商品中,選出三項領導品牌進行調查,調查對象除了全聯社、大潤發與家樂福之外,還有松青、頂好超市,至於藥妝店部分,則有屈臣氏與康是美。

調查結果顯示,全聯社在十九項商品中,有七項是所有通路中的最低價,大型量販大潤發及家樂福則各有五項第一名(不含周年慶特價),松青有二個第一,頂好則只有一項。至於屈臣氏,雖然只有三款洗髮精加入評比,但其中二項是最低價;康是美加入評比的六項商品,也有二項冠軍。 

這樣的結果,打破了許多人心中「大賣場最便宜」的迷思。為什麼全聯社能這麼便宜?原因在於它特殊的「寄賣模式」與供貨商「售後付款」的合約,以及「以量制價」的行銷策酪。 
「寄賣模式」最重要的意義,在於供貨商不用負擔商品的上架費。一般供貨商在商品進入賣場前,都要先支付一筆貨物上架費給賣場,但全聯社延用早期「軍公教利中心」的「寄賣模式」合約,並沒有上架費這項協定,反而要求供貨商直接將這筆上架費,轉成優惠價格反應在商品售價上。 

「售後付款」則是供貨商在貨物賣到消費者手中之後,才能向全聯社結款,然而一般超市量販業必須先付「訂貨金」,於是全聯社擁有比其他賣場更充分的周轉金可以運用;加上全聯社與供貨商全部採用現金交易、每月結清,也讓全聯社沒有庫存壓力,降低庫存成本與損失。而這些策略優勢也同步移轉到商品價格上,硬生生地把價格壓得比量販店便宜五%﹣十%。 

另一項重要特色,是全聯社在軍公教福利中心時期,就建立好全省通路點,所以民營化後的全聯社擁有二百多家分店,單點營收比不上大型量販店,全部分店銷售量總額可就相當驚人。此外,消費不能刷卡,不用給銀行抽成,省下的費用也回饋給消費者。



三、以鄉村包圍城市

林敏雄每次講到這種「不公不義」的現象,都特別激動,「鄉下人更沒錢,怎麼可以欺負他們?」曾經有幹部建議他鄉下可以賣貴一點,畢竟根本沒有競爭對手,而且其他通路業者也是如此操作,卻被他嚴詞拒絕。

林敏雄表示,全聯社今天做出一點成績,有個很重要的關鍵,就是大量在鄉下設點,因為其他通路業者都不想去,給了全聯絕佳的機會。鄉村地區不但地點好找、租金便宜,而且可以促進地方繁榮與就業,大家都歡迎全聯社去開店;目前全台三百多個鄉鎮,幾乎只剩金門、馬祖沒有全聯的據點。

四、行銷策略

1、找到通路的利基:
有沒有想過,為什麼一定要跑去這麼遠的大賣場買一瓶醬油呢?為什麼一定要在7-11買這麼貴的洗髮精、衛生紙呢?如果一個便宜又方便,並且能把全聯定位成社區型的超市,一個社區一間店,這樣也不會像7-11一樣可能同一條街上就有兩三間自己人搶生意,也不用跑得大遙遠去大賣場。全聯運用本身之前『軍公教福利中心』的低價優勢,轉型成社區型『既方便又便宜的大賣場』。

2、產品:
全聯有別於大賣場的地方是,它比較主攻在民生必需品上,看準民生必需品的回購率高,讓那些精打細算的婆婆媽媽可以直接在全聯大量採購。主打民生必需品剛好可以減輕全聯存貨的負擔。


3、廣告:
我想,全聯能在短時間無論品牌、暴光度、知名度,直接的成效收益,最大功臣莫過於幫它設計及製作的『奧美廣告』。而這一系列廣告也拿下不少獎項。

在廣告設計之前,這的確讓奧美的創意絞盡腦汁,因為打『低價』的廣告多到數不完,要吸引消費者注意並不是這麼容易。多數的大賣場廣告都以「便宜」的價格訴求,挑起消費者的購買意願,全聯社福利中心的形象廣告同樣也是從「便宜」切入,卻不只是強調「天天都便宜」,而是告訴消費者「為什麼我們這麼便宜」。

以逆向操做的方式,把缺點變優點:
當初在設計廣告時,會把競爭對手列入考量,如和大賣場比,就沒有停車的地方,東西又少,硬體設施也差。
大家應該印象還很深刻,由一名冷面笑匠型的男主持人細數全聯社的「缺點」:沒有豪華地磚、沒有美麗的員工制服、沒有寬敞的空間、沒有停車場、沒有刷卡服務等,結論仍是「我們把錢省下來,給你更便宜的價格。」這種手法叫做『黑色幽默』的呈現:



最近又一個創新頗受好評的廣告:全聯國民省錢運動國民健康操





這次的廣告手法藉由大家小學時所熟悉的音樂『健康操』,和每天早上必須要做的事『也是健康操』,目的就是鼓勵大家都來全聯『省錢』。

Ps:當初有媒體傳說全聯的東西品質很差,結果馬上拍了『洗髮精試驗』廣告來回應『實驗證明,便宜一樣有好貨』,這則廣告也具有相當的迴響。





五、結論
我認為,全聯有今天這樣的成績,最大的功勞來自於林敏雄,沒有董事長的遠見,要有今天五百億的成績很難,他效法著統一7-11『即使虧損,也要不斷的展店,創造規模經濟,這是通路業不二法門』。他以不同以往的低價策略,再運用前身軍公教的『供應鍊』系統,做好供應鍊管理,確保商品持續上架,當然中間也經過很多困難,如各大超商抵制、供貨商的議價等。最後藉由吸引人及富有創意的廣告,告訴全部大眾消費者,我們的缺點就是消費者的好處,向全台消費者宣告:『我最便宜』。

參考資料:今週刊、經濟日報、全聯福利中心官網

Posted by Eddie at 痞客邦 PIXNET 留言(0) 引用(0) 人氣()